دسته: مقالات

بررسی استاندارد ISO 21502:2020 بخش ششم- فعالیت‌های پیشا پروژه

در سلسله مقالات بررسی ایزو 21502، شیوه‌ های مدیریت یکپارچه پروژه (Integrated project management practices) را آغاز کردیم و به چرخه حیات پروژه پرداختیم. برای آغاز هر پروژه می ‌بایست فعالیت ‌هایی در سازمان انجام شود، این وظیفه بر عهده سازمان حامی است و خارج از چهارچوب پروژه محسوب می‌شود. پس از آغاز پروژه و تا پایان آن، هدایت پروژه توسط حامی صورت می‌گیرد.

فعالیت‌ های پیشا پروژه- Pre-project activities

این فعالیت‌ ها برای این انجام می ‌شوند که سازمان حامی تأیید کند پروژه ارزشِ آغاز دارد. و پیش از تصمیم گیری انجام می‌شوند. در مشاوره ایزو 21500 بر اساس استراتژی سازمانی یا الزامات کسب و کار، نیازها و فرصت ها شناسایی شده، ارزیابی می ‌شوند تا مدیریت ارشد، مانند مدیریت سازمانی، مدیریت پورتفولیو یا مدیریت برنامه، بتواند پروژه های بالقوه‌ ای را شناسایی کند که می ‌توانند نیازها و فرصت‌ ها را به منافع محقق شده تبدیل کنند. این نیازها و فرصت‌ ها می ‌توانند تقاضای جدید بازار، نیاز سازمانی فعلی یا الزام قانونی جدیدی را برطرف کنند. نیازها و فرصت ها باید قبل از مجوز رسمی برای شروع یک پروژه جدید ارزیابی شوند.

اهداف، منافع، منطق و سرمایه‌گذاری پروژه باید با جزئیاتِ کافی توجیه و مستند شده باشد تا بتوان در مورد شروع پروژه تصمیم گرفت. اسناد مذکور که در مشاوره ایزو 21500 نیازمند بررسی است، برای اولویت بندی نیازها و فرصت ها استفاده می شود:

الف) برخی از جنبه های استراتژی یا طرح کسب و کار؛

ب) نیازهای سطح بالاتر برنامه یا پورتفولیو ؛

ج) نیازهای مشتری

هدف از چنین توجیهی که در اسنادی مانند سند اولیه کسب و کار، خلاصه پرونده (brief) یا پروپوزال تهیه می‌شود، اخذ تعهد و مجوز سازمانی برای سرمایه گذاری در پروژه انتخابی همراه با درک محدودیت ها، ریسک ها و مفروضات است. در مشاوره مدیریت پروژه و برای راهبری مناسب پروژه به سازمان همراهی می‌شود تا با ارزیابی‌ های انجام شده مشخص شود که پروژه در چه سطحی (سازمان، پورتفولیو یا طرح) انجام خواهد شد. معیارهایی مانند معیارهای کمی، کیفی، مالی، همسویی با استراتژی، پایداری و تأثیرات اجتماعی و محیطی در ارزیابی لحاظ می شوند و این معیارها متناسب با سازمان ‌ها، پورتفولیو‌ها، طرح ‌ها و پروژه ‌های مختلف متناسب با بستر تغییر می‌کنند.

سازمان حامی پیش از صدور مجوز برای شروع پروژه باید موارد زیر را انجام دهد:

• حامی و مدیر پروژه را مشخص کرده، اختیارات و وظایف اولیه آن‌ها را معین کند.
• ساختار و ترتیبات اولیه حاکمیت را مشخص کند.
• توان سازمان برای تأمین منابع و بودجه برای کل پروژه یا حداقل برای فاز اول را اعلام کند و نشان دهد که قادر به تأمین مابقی بودجه برای تکمیل پروژه است.

برای تبیین بهتر در مشاوره مدیریت پروژه علاوه بر ایزو 21500 و درک بهتر فعالیت های پیشا پروژه به منابع دیگری نیز ارجاع می‌شود. از این رو در ادامه درباره گزینش پروژه‌ ها از منظر رادنی ترنر در کتاب راهنمای جامع مدیریتِ پروژه محور نگاهی می‌اندازیم. برنامه ریزی کسب وکار، به شناسایی چندین پروژه بالقوه منجر می شود. معمولاً منابع کافی برای سرمایه گذاری در همۀ آن ها وجود ندارد، لذا سازمان باید پروژه هایی با بیشترین منفعت را در اولویت قرار دهد. ترنر دو فرایند برای مدیریت مبتنی بر پروژه‌ ها در نظر می گیرد، یکی فرایند پروژه و دیگری فرایند مدیریت.

فرایند پروژه: مراحلی که از درون آن ها حرکت می‌کنیم و ما را از منشأ اولیه یک ایده  به جایگاهی می رساند که در آن تسهیلاتی در حال کار داریم که منفعت ما را تأمین میکند. نمی توان یک دفعه از مرحله ظهور ایده به مرحلۀ انجام کار رفت؛ ابتدا بایستی داده ها را جمع آوری کرد و سپس توجیه پذیری پروژه در هر مرحله اثبات و پروژه به طور مؤثری زیست پذیر شود، تا بتوان نسبت به تأمین منابع برای مرحله بعدی متعهد شد.

گزینش پروژه از منظر ترنر

فرایند های ارزیابی در چند مرحله از چرخه حیات پروژه با افزایش دقت اطلاعات تکرار می‌شود. در پایان مرحله مفهومی (concept) دقت براورد ممکن است ٪50± باشد که طیف وسیعی برای برآورد ارزش احتمالی پروژه به دست می دهد. در پایان امکان سنجی، فرایند ارزیابی تکرار می‌شود، ولی اکنون دقت برآورد‌های هزینه و منفعت ٪20± است که طیف محدودت ری برای برآوردهای ارزش پروژه فراهم می کند. اگر پروژه هنوز ارزشمند به نظر بیاید، مقدار منابع بیشتری به طراحی اختصاص می یابد. در شکل فوق میزان هزینه برای هر مرحله نیز مشخص شده است.

چرخه حیات پروژه از منظر ترنر مطابق شکل زیر است و می‌توان مراحل پیشا پروژه را به همراه ارتباط پروژه با بهره برداری ملاحظه کرد:

در پایان طراحی، برآوردها تقریبا با دقت 10 % خواهند بود که طیف مقبولی برای برآورد ارزش به دست می دهد و سازمان می تواند برای اجرای پروژه متعهد شود. اگر سازمان پروژه ‌های پیشنهادی متعددی داشته باشد، در این مرحله ممکن است در ارزیابی پورتفولیو قرار بگیرد. بدین ترتیب هر پروژه نه تنها جداگانه ارزیابی می‌شود، بلکه با پروژه‌های دیگر پورتفولیو نیز مقایسه و ارزیابی می‌شود. پروژه در مراحل بعدی نیز مجددا بازبینی می شود تا سازمان درباره ادامه دادن یا لغو آن تصمیم گیری کند که در مسیر مشاوره مدیریت پروژه به این موارد تأکید می شود.

منابع:2

• استاندارد ISO 21502:2020
• راهنمای مدیریت پروژه محور، رادنی ترنر، ترجمه دکتر محمد حسین صبحیه

10 روند نوظهور مدیریت پروژه در سال 2024

مدیریت پروژه، به صورتی پویا و مستمر در حال تکامل است تا پاسخگوی نیازهای در حال تغییر کسب و کارها و پیشرفت های فناورانه باشد. روندهای مدیریت پروژه در سال 2024 حرکت به سمت رویکردهای پویاتر، متمرکز بر کسب و کار و مردم-محور را نشان می‌دهد، و این مسئله می‌بایست در مشاوره مدیریت پروژه بازتاب یابد. دکتر هارولد کرزنر یکی از برجسته ترین صاحب نظران مدیریت پروژه به همراه الیسا فارو از مؤسسه بین‌المللی یادگیری 10 روند نوظهور مدیریت پروژه در سالِ پیش رو را معرفی کرده‌اند:

1. یکپارچگی فناوری های پیشرفته

پرچم ‌داران فناوری ها، هوش مصنوعی، یادگیری ماشینی و اتوماسیون خواهند بود. این ابزارهای نوآورانه بر فرایندهای پروژه، تقویت قابلیت های تصمیم‌گیری و بهینه سازی منابع تأثیر شگرفی گذاشته، با یکپارچگی آن‌ ها علاوه بر افزایش کارایی شاهد موفقیت بیشتر در دستاوردهای پروژه ها خواهیم بود.

2. تأکید بر پایداری و روش های زیست محیطی، اجتماعی و حکمرانی

در سال پیش رو مدیران پروژه نتایجِ پروژه را با اهداف اجتماعی گسترده ‌تری پیوند خواهد زد. و باید اصول زیست محیطی، اجتماعی و حکمرانی را در برنامه ریزی و اجرای پروژه‌ های خویش بگنجانند. تحول یاد شده، نشانه ‌ای از تلاش وظیفه شناسانه به سوی مدیریت پروژه ‌ای مسئولانه و آگاهانه نسبت به محیط خواهد بود. در مشاوره ایزو 21500 به مدیریت تغییرات سازمانی و اجتماعی به عنوان یکی از روش های 17گانه مدیریت یک پروژه پرداخته می‌شود.

3. تاب آوری و مدیریت ریسک

تاب‌ آوری تجاری و اجتماعی و مدیریت فعالانه ریسک در پروژه‌ ها، به دلیل عدم قطعیت های متداول در جهان، گریز ناپذیر است. مدیران پروژه در سال پیش رو بر راهبردهای آینده نگر متمرکز شده و با تحلیل سناریوهای مختلف از پاسخ ‌های چابک بهره خواهند گرفت تا چالش های دور از انتظار را کاهش دهند. رویکردهای مبتنی بر تاب آوری، مقاومت و سازگاری پروژه را در برابر عوامل خارجیِ در حالِ تغییر تضمین می‌کند. در مشاوره مدیریت پروژه همواره به مدیریت ریسک به عنوان یکی از مهم ترین مؤلفه ‌های موفقیت پروژه ها تأکید می شود.

4. همکاری بلند مدت و سبک های رهبری مشارکتی

بسیاری از پروژه‌ ها مدت ‌زمان طولانی‌تری داشته، و تیم‌ های غیر متمرکز و گاه جهانی را در بر می‌گیرند، که نیاز به همکاری پایدار و سبک‌ هایِ رهبریِ تطبیقی دارند. مدیران پروژه و حامیان مالی باید برای رهبری، رویکردهایی را در پیش بگیرند تا مشارکت، سازگاری، توانمندسازی و مشارکت فعال را در میان اعضای تیم افزایش دهند.

5. تحول چابک فراتر از فناوری اطلاعات و ارتباطات

متودولوژی های چابک راهِ خود را بیش از پیش در پروژه هایی به جز فناوری اطلاعات باز می کنند. بیشترِ صنایع با شناخت ابعاد انعطاف پذیر، تکرارپذیر و تطبیقی خود، با رویکردهای چابک و ترکیبی سازگارتر خواهند شد تا دستاوردهایِ مبتنی بر ارزشِ خود را محقق کنند.

6. تصمیم گیری ‌های مبتنی بر داده

تیم‌ های پروژه با استفاده از بینش داده‌ ها، استراتژی ‌ها را بهینه کرده، گلوگاه‌ های بالقوه را پیش‌بینی می‌کنند و با همسو کردن پروژه با اهداف سازمانی، کارایی و اثربخشی پروژه را افزایش می‌دهند. دفاتر مدیریت پورتفولیو یا پروژه، با تولیدِ سریع اطلاعات، مدیریتِ بهتر پروژه های مختلف را برای سازمان تسهیل خواهند کرد. در مشاوره ایزو 21500 مدیریت اطلاعات و اسناد یکی از مباحث مهم در نظر گرفته می‌ شود که در تدوین فرایندهای آن، باید رویکردهای داده محور مبتنی بر فناوری به صورتی جدی لحاظ شود.

7. معیارهای موفقیت شخصی

همکاری بین تیم‌ های پروژه و ذینفعان، موفقیت را بر اساس معیارهای چند بعدی شامل ارزش تجاری، نوآوری و رضایت ذینفعان تعریف می‌کند، و مدیریت منافع در توجیه و اعتبار پروژه‌ها گنجانده می شود.

8. بهبود مدیریت تغییر سازمانی و مشارکت ذینفعان

مدیران پروژه در سال پیش رو بر کانال‌ های ارتباطیِ شفاف، تعاملِ فعال و رسیدگی به نگرانی ‌های ذینفعان بیشتر تأکید خواهند کرد. اطمینان از موفقیت پروژه و همسویی با اهداف سازمان حیاتی خواهد بود. و با مهارت های مدیریت تغییر و تحلیل کسب و کار، صدای مشتری را در طراحی و تحویل در اولویت قرار می دهند.

9. حاکمیت پروژه فراگیر

حاکمیت پروژه با نمایندگان مشتری و دیدگاه های آینده ‌نگر در فرایندهای تصمیم‌گیری یکپارچه خواهد شد. با توجه به اهمیت رضایت کاربر نهایی و آمادگی بازار، ساختارهای حاکمیت پروژه به گونه ای تکامل می ‌یابد تا طیف متنوعی از ذینفعان، مانند عوامل هوش مصنوعی، نمایندگان مشتریان و پذیرندگان بالقوه آینده (صدای نسل آینده) را در بر بگیرد.

10. ابتکارات سلامتی و مشارکت

استراتژی هایی با هدف کاهش فرسودگی شغلی، بهبود توازن در کار و زندگی و تقویت فرهنگ حمایتگر تیمی در اولویت قرار خواهند گرفت تا انگیزه پایدار و سطوح عملکرد بالا در تیم‌ها نهادینه شود.

نتیجه گیری:

در چشم‌انداز در حال تحول بیشتر شاهد ترکیبی از روش‌ های نوآورانه، یکپارچه‌ سازی فناوری، و تأکید بیشتر بر مدیریت تغییر و همکاری ذینفعان در چارچوب پروژه خواهیم بود. پس از همه گیری کرونا و مواجهه ما با جهانی بیش از اندازه نامطمئن، تصمیم گیرندگان و مدیران پروژه، می بایست از حوزه های دانش سنتی PMBOK فراتر روند تا بهتر بتوانند این روندهای جدید را مهار کنند. در مشاوره مدیریت پروژه، برای اینکه سازمان ‌ها بتوانند از پس این تغییرات برآیند، تجسم آینده و برنامه ریزی فعالانه برای آن، مانند تغییر فرهنگ شرکتی به عنوان عنصری ضروری در نظر گرفته می‌شود.

منابع:

• مؤسسه بین‌المللی یادگیری

بررسی استاندارد ISO 21502:2020 بخش پنجم- شیوه ‌های مدیریت پروژه یکپارچه

در مقالات پیشین دو فصل چهارم و پنجم از استاندارد ایزو 21500 ویرایش سال 2020 را مرور کردیم. در این مقاله به بررسی فصل ششم، شیوه‌های مدیریت یکپارچه پروژه (Integrated project management practices) می‌پردازیم.

فصل چهارم- مفاهیم مدیریت پروژه در سه بخش، بخش اول- مفاهیم مدیریت پروژه، بخش دوم- حکمرانی پروژه و بخش سوم- سازمان پروژه و نقش ‌ها

فصل پنجم- پیش ‌نیازهای رسمیت یافتن پروژه

شیوه‌های مدیریت یکپارچه پروژه به رویه‌هایی می پردازد که باید در هنگام اجرای پروژه استفاده شود، از فعالیت‌های پیش از پروژه، که منجر به تصمیم‌گیری برای شروع پروژه شده، تا فعالیت‌های برنامه‌ریزی و کنترل و نهایتا فعالیت‌های پس از پروژه را در بر می گیرد. در این جا طبق روال مشاوره ایزو 21500 با یکپارچگی و اختصاصی سازیِ روش‌های مدیریت یک پروژه (تصویر زیر) به رویکردی جامع دست خواهیم یافت تا پروژه را به سمت موفقیت سوق دهیم.

بدین ترتیب سازمان پروژه قادر خواهد بود:

• به اهداف پروژه دست یابد.
• در حالی که ریسک ‌ها و منابع مورد نیاز را در نظر می گیرد، محدوده پروژه را در چارچوب محدودیت ها تعریف و مدیریت کند.
• حمایت و پشتیبانی سازمان‌های مشارکت‌کننده در پروژه را بدست آورد. که شامل تعهد از سوی صاحبان منابع، تأمین‌کنندگان مالی، تأمین‌کنندگان، مشتریان، کاربران و سایر ذینفعان خواهد بود.

مدیریت یک پروژه باید دربرگیرنده رویکردی یکپارچه باشد و موارد متنوعی مانند نقش‌ها، رشته‌ها، شایستگی‌ها و عوامل سازمانی و محیطی مؤثر بر موفقیت پروژه را در نظر بگیرد. به هنگام مشاوره ایزو 21500، با توجه به نیازهای سازمان، سطح ریسک، شایستگی افراد و سایر ملاحظات خاص پروژه، رویکرد مدیریت پروژه باید تنظیم و اعمال شده، تعارضات بین سیاست های سازمانی و شیوه های مدیریت پروژه با مشاورتِ حامی پروژه حل و فصل شود.

پیش از بررسی هر کدام از مراحل فوق و به دلیل اهمیت موضوع در مشاوره مدیریت پروژه، به چرخه حیات پروژه از منظر مؤسسه مدیریت پروژه (PMI) نیز می‌پردازیم:

چرخه حیات پروژه

چرخه حیات پروژه مجموعه مراحلی است که یک پروژه از شروع تا تکمیل آن طی می کند. چارچوب اساسی برای مدیریت پروژه را فراهم می کند. این چارچوب صرف نظر از کارهایی که در پروژه انجام می شود، در نظر گرفته می شود. مراحل ممکن است متوالی، تکرار شونده بوده یا همپوشانی داشته باشند. همه پروژه ها را می توان با چرخه حیات عمومی زیر نشان داد.

چرخه حیات پروژه می تواند پیش بینی پذیر (Predictive) یا تطبیقی (Adaptive) باشد. در چرخه حیات پروژه، به طور کلی یک یا چند فاز وجود دارد که با توسعه محصول، خدمات یا نتیجه مرتبط است. و چرخه‌های حیات توسعه نامیده می‌شوند که می‌توانند پیش‌بینی پذیر، تطبیقی، تکراری (Iterative)، افزایشی (Incremental) یا یک مدل ترکیبی (Hybrid) باشند. (مطالعه بیشتر)

بهترین چرخه حیات هر پروژه بر اساس ویژگی های ذاتی پروژه تعیین می‌ شود. چرخه حیات پروژه باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشد تا بتواند به عوامل مختلفی که در پروژه گنجانده شده است بپردازد. در مشاوره مدیریت پروژه بر این مسئله تأکید می‌شود که چرخه حیات پروژه مستقل از چرخه حیات محصولی است که در پروژه تولید می شود. چرخه حیات محصول مجموعه ای از مراحل است که بیانگر تکامل یک محصول، از مفهوم تا تحویل، رشد، بلوغ و در نهایت انقضای آن است.

فازهای پروژه

فاز پروژه مجموعه ای از فعالیت های مرتبط پروژه است که با تکمیل یک یا چند قلم تحویلی به سرانجام می رسد. فازهای یک چرخه حیات را می توان با ویژگی های مختلفی توصیف کرد که برای هر فاز مشخص قابل اندازه گیری و منحصر به فرد باشند. مانند نام، شماره، مدت زمان، منابع مورد نیاز، معیارهای ورود و معیارهای خروج.

استفاده از چند فاز ممکن است بینش بهتری برای مدیریت پروژه ایجاد کند. همچنین فرصتی برای ارزیابی عملکرد پروژه و انجام اقدامات اصلاحی یا پیشگیرانه لازم در مراحل بعدی فراهم می کند.

ایجاد فاز پروژه

فازهای پروژه ممکن است بر اساس عوامل مختلفی از جمله اما نه محدود به موارد زیر که در طول مشاوره ایزو 21500 بررسی خواهند شد، ایجاد شود:

• نیازهای مدیریت؛
• ماهیت پروژه؛
• ویژگی های منحصر به فرد سازمان، صنعت یا فناوری؛
• عناصر پروژه شامل، مانند فن آوری، مهندسی، کسب و کار، فرآیند، یا مقررات
• نقاط تصمیم گیری (به عنوان مثال، تامین مالی، تصمیم به ادامه/ توقف پروژه و بررسی مایل استون‌ها).

درگاه فاز

درگاه فاز (یا بازبینی) در پایان یک فاز برگزار می شود. عملکرد و پیشرفت پروژه با اسناد پروژه و طرح کسب و کار مقایسه می شود که به عنوان نمونه شامل موارد زیر است:

• مورد تجاری پروژه،
• منشور پروژه،
• طرح مدیریت پروژه،
• طرح مدیریت منافع.

در طول مسیر مشاوره مدیریت پروژه، به تعیین چرخه حیات پروژه و محصول تأکید می‌شود تا بتوان نظارت بهتری بر مسیر آن داشت و پروژه را به سمت موفقیت هدایت کرد.

منابع:

• استاندارد ISO 21502:2020
• Process Groups: A Practice Guide

بررسی استاندارد ISO 21502:2020 بخش چهارم- پیش ‌نیازهای رسمیت یافتن پروژه

پروژه ها در سازمان ها هم بصورت رسمی و هم غیر رسمی انجام می شوند. هر سازمانی پیش از شروع پروژه می بایست محیطی برای اجرا، حفظ و بهبود مدیریت پروژه در نظر بگیرد. محیط پروژه یا محیط مدیریت پروژه معمولا در سازمان های مختلف یکسان تعریف نمی شود.

پیش‌تر در باره محیط پروژه از منظر استاندارد 21502 توضیح داده، سازمان پروژه را معرفی کردیم.

در مشاوره مدیریت پروژه و پیش از رسمیت دادن به پروژه موارد زیر مشخص می‌شود:

1. تنوع، اندازه، فراوانی و پیچیدگی پروژه های فعلی و آینده؛
2. تأثیرات مثبت و منفی آن ها بر سازمان، مانند تأثیرات بر اهداف استراتژیک، چشم انداز، مأموریت و سایر ملاحظات سازمانی.
3. آماده کردن سازمان برای اجرای مدیریت پروژه شامل الزامات منابع انسانی و ساختار سازمانی ضروری، سیستم ها و تغییرات فرآیندی.
4. تأثیرات بر مشتریان و سایر ذی نفعان

ملاحظات در راه اندازی مدیریت پروژه

استقرار رسمی نظام مدیریت پروژه در یک سازمان باید به عنوان یک پروژه، طرح یا بخشی از یک پورتفولیو مدیریت شده، عوامل زیر در آن لحاظ شود:

الف) نیازهای شناسایی شده و منافع حاصل از مدیریت رسمی پروژه؛

ب) قابلیت یکپارچگی و همسو کردن سایر کارهای مرتبط با اهداف استراتژیک و تجاری؛

ج) ظرفیت پذیرشِ تغییرات لازم در حاکمیت، ساختار و فرهنگ سازمانی.

د) ظرفیت منابع سازمان برای اعمال تغییرات،

ه) تأثیرات بالقوه بر ذینفعان داخلی و خارجی؛

و) توانایی کار در فراسوی مرزهای سازمانی؛

ز) در دسترس بودن شایستگی های مورد نیاز برای اجرای رویکرد در پروژه های آینده.

ح) تأثیرات بر بودجه ها، ریسک های شناسایی شده، برنامه ها و الزامات فعالیت های جاری و برنامه ریزی شده سازمان.

بهبود مستمر محیط مدیریت پروژه

بهبود مستمر به دنبال تأیید و حفظ سازگاری، کفایت، اثربخشی و کارایی مداومِ مدیریت پروژه در سازمان است، و مدیران ارشد سازمان باید برای تحقق آن تسهیل‌گری کرده،‌ به عنوان بخشی از توصیه های مشاوره ایزو 21500 در صورت نیاز اقدامات زیر را در نظر بگیرند:

الف) ایجاد یک فرآیند ارزیابی برای چارچوب مدیریت پروژه سازمان با تأکید بر تأیید همسویی با استراتژی، اهداف تجاری و عملیاتی سازمان، و به همراه درس آموخته‌ ها و پیاده سازی آن ها

ب) ارزیابی اثربخشی چارچوب مدیریت پروژه و حاکمیت

ج) پیاده سازی بهبودهای شناسایی شده و مورد توافق

د) تعیین و اولویت بندی بهبودها و تنظیماتی که باید اجرا شوند

ه) جمع آوری و اجرای درس آموخته ها برای منافع پروژه های فعلی و آینده

و) توسعه مهارت های مدیریت پروژه برای کارکنان از طریق آموزش (education)، کارآمورزی (training) و راهبری (mentoring)

ارزیابی پیشرفت مدیریت پروژه در مسیر مشاوره مدیریت پروژه همچنین می‌تواند برای بهبود مستمر چارچوب‌ها، روش‌ها و تکنیک‌های مدیریت پروژه اطلاعات مفیدی در اختیار سازمان قرار دهد.

مدیریت ارشد، واحد تضمین کیفیت یا دفتر پروژه باید برای ارزیابی دوره ای رویکرد و جدول زمانی تدوین کند تا:

• توسعه مستمر فرآیندها، روش‌ها و تکنیک‌های مدیریت پروژه را تسهیل کند و
• ارزیابی منظم بلوغ مدیریت پروژه در سازمان را فراهم کند.
• شامل ارتباط با افرادی شود که در نحوه اجرای مدیریت پروژه در سازمان تحت تأثیر هر گونه تغییر قرار می گیرند.

به عنوان اصلی کلیدی در مشاوره مدیریت پروژه ضروری است در هر ارزیابی با حامیان پروژه، مدیران پروژه و تیم های آنها نیز مشورت شود.

همسویی با فرآیندها و سیستم های سازمانی

چارچوب حکمرانی پروژه ها باید با سایر فرآیندها و سیستم های سازمانی، به شرح زیر همسو باشد:

در جریان همسوسازی شیوه ها و سیستم های مدیریت پروژه، و از بخش‌های مشاوره ایزو 21500 موارد زیر نیز باید در نظر گرفته شود:

• ساختارهای کارکردی و فیزیکی یا سایر ساختارهای غالب سازمانی
• رویه‌ها، فرآیندها، طرح‌ها و سیستم‌های ناسازگار
• روش ها و چرخه های ارتباطات
• فراهمی و دسترسی به فناوری
• بستر عملیات در سازمان
• تعادل و بهینه سازی ویژگی های اجتماعی، اقتصادی و محیطی
• سیستم های اداری و صلاحیت قانونی
• الزامات پایداری و نظارت

تاکنون مفاهیم اساسی مدیریت پروژه و پیش شرط‌های رسمی شدن مدیریت پروژه در سازمان را بررسی کردیم. در ادامه مقالات بررسی ایزو 21502 به شیوه های مدیریت پروژه یکپارچه خواهیم پرداخت.

منابع:

• استاندارد ISO 21502:2020

عنوان: استاندارد سازی در حوزه هوش مصنوعی ISO/IEC JTC 1/SC 42

گفتمان هوش مصنوعی امروز طیفی از نظرات را در بر می گیرد. ، دولت‌ها و سازمان‌های بین‌المللی درگیر بحث‌هایی هستند که بسیار فراتر از قابلیت‌های مدل‌های هوش مصنوعی مانند ChatGPT است. در عوض، آنها با این سوال مهم دست و پنجه نرم می کنند که چگونه می توان از مزایای هوش مصنوعی و در عین حال کاهش خطرات احتمالی آن استفاده کرد. بسیاری این وضعیت را به زمینه تاریخی انرژی هسته ای تشبیه می کنند و هشدارهای جدی در مورد پتانسیل هوش مصنوعی برای ایجاد پیامدهای فاجعه بار می دهند. به طور همزمان، مشاوران و استارت‌آپ‌ها هوش مصنوعی را به عنوان نوشدارویی برای همه چالش‌های اجتماعی و تجاری می­دانند. در میان این دیدگاه‌های متنوع، ضروری است که  اطمینان حاصل شود که هوش مصنوعی به جای به خطر انداختن بشریت به عنوان ابزاری برای توانمندسازی عمل می‌کند.

خطرات هوش مصنوعی را نمی توان با استفاده از چارچوب های مرسوم ارزیابی کرد. در عوض، یک جعبه ابزار حاکمیتی جامع مورد نیاز است. این جعبه ابزار شامل قوانین بین المللی و ملی است که مالکیت معنوی، رفتار شرکتی، حقوق بشر، تبعیض، قراردادها و حریم خصوصی را پوشش می دهد. چهره‌های برجسته‌ای مانند پروفسور ادوارد سانتو بر اهمیت افزایش مهارت حقوقی شاغلین و توانمند ساختن آنها جهت هدایت موثر قوانین موجود تاکید می‌کنند.

علاوه بر قوانین، نقش چارچوب‌های نظارتی، مانند قانون هوش مصنوعی اتحادیه اروپا، دستورالعمل‌های مؤسسه ملی استانداردها و فناوری، و سیاست‌های هوش مصنوعی چین از اهمیت بالایی برخوردار است. با این حال، این چارچوب‌ها نیاز به به‌روزرسانی‌ و بازبینی‌های دوره‌ای دارند تا به شکاف‌های موجود در حکمرانی هوش مصنوعی رسیدگی شود. در صورت وجود خلأهای نظارتی، باید مقررات جدیدی برای حفظ نظارت و پاسخگویی ارائه شود.

اندرو مینارد، کارشناس مشهور ریسک تاکید می­کند که خطرات هوش مصنوعی نیاز به تفکر غیر متعارف دارد. رویکردهای سنتی در پرداختن به پیچیدگی چالش‌های مرتبط با هوش مصنوعی پاسخ گو نیستند.  برای پر کردن موثر این شکاف ها در مقررات ، استانداردهای بین المللی ، مانند استانداردهایی که توسط ISO/IEC JTC 1/SC 42 در مدیریت هوش مصنوعی ایجاد شده است، پشتیبانی های ضروری را ارائه می دهند. این استانداردها به تصمیم گیرندگان و سیاست گذاران قدرت می دهند تا داده ها و فرآیندهای منسجمی را ایجاد کنند که قابلیت حسابرسی دارند و ارزش بلندمدتی را برای کسب و کارها ارائه می کنند. چنین استانداردهایی برای گزارش‌دهی زیست‌محیطی، عملکرد و ایجاد اعتبار نزد ذینفعان حیاتی هستند.

جمع بندی

مهمتر از همه، استانداردهای بین المللی زبان مشترکی را برای افراد فراهم می کند تا دربحث ها شرکت کنند. ایجاد زیرساخت‌های نظارتی لازم ممکن است زمان بر باشد، اما استانداردهای بین‌المللی و صدور گواهینامه ایزو می‌توانند به ایجاد تعادل ظریف بین ریسک و پاداش کمک کنند و در نهایت اطمینان حاصل کنند که هوش مصنوعی به طور کلی به نفع جامعه عمل می کند

در دوران تحول هوش مصنوعی استانداردهای بین‌المللی و صدور گواهینامه ایزو  به عنوان شواهد ملموسی از انطباق و تعهد به شیوه‌های اخلاقی عمل می‌کنند و ما را به سوی آینده‌ای هدایت می‌کنند که در آن هوش مصنوعی به جای اینکه دنیای ما را تهدید کند، قدرت می‌بخشد.

https://www.iso.org/committee/6794475.html

بررسی استاندارد ISO 21502:2020 بخش سوم- سازمان پروژه و نقش ‌ها

پیش ‌تر به مفاهیم مدیریت پروژه و همچنین حکمرانی از منظر استاندارد ایزو 21502 پرداختیم.

فصل چهارم استاندارد با بررسی سازمان پروژه و نقش ‌های آن و در نهایت شایستگی کارکنان پروژه به پایان می‌رسد.

سازمان پروژه:

سازمان پروژه ساختاری موقتی است که نقش ها، مسئولیت ها و اختیارات را در پروژه تعریف می کند. افراد با نام به نقش های مشخص در سازمان پروژه تخصیص داده می شوند. سازمان پروژه باید:

1. سطوح گزارش دهی واضح و روشنی داشته باشد.
2. توسط حامی پروژه یا هیئت پروژه تایید شده باشد.
3. به همه افراد درگیر در پروژه اطلاع رسانی شده باشد.

سازمان پروژه باید برای هر یک از افراد با جزئیات کافی تعریف شود تا هر فرد نقش و مسئولیت خود و سایر افرادی که با آنها کار می کند درک کند. در جریان مشاوره مدیریت پروژه برای طراحی و اجرای سازمان پروژه، جنبه های غیر رسمی مدیریت پروژه مانند فرهنگ سازمان و انگیزه و هماهنگی اعضای تیم پروژه نیز در نظر گرفته به سطوح مهارت ها و رفتارهای بین فردی توجه می‌شود.

هر فرد می تواند چندین نقش در پروژه بر عهده داشته باشد اما حامی پروژه به دلیل تعارض منافع نمی تواند همزمان یکی از نقش‌های مدیر پروژه، سرپرست بسته کاری یا عضو تیم پروژه را به عهده گیرد.

سازمان پروژه می‌تواند شامل مشتری یا نماینده مشتری و همچنین تأمین کنندگان نیز باشد. همچنین ممکن است سازمان پروژه در خلال فازهای مختلف تغییر یابد.

نقش ‌ها و مسئولیت ها در سازمان پروژه:

سازمان حامی

سازمان حامی به عنوان یک مرجع سطح بالاتر عمل کرده، جهت گیری و منابع را برای هیئت پروژه یا حامی پروژه مشخص می کند، به خطرات و مسائلی که بالاتر از اختیارات هیئت پروژه یا حامی پروژه است رسیدگی کرده، تصمیم گیری می‌کند. مخاطب اصلی مشاوره ایزو 21500 سازمان حامی است.

هیئت (حاکمه) پروژه

در صورت نیاز، وظیفه کمک و راهنمایی به حامی پروژه را بر عهده دارد. این نقش در سازمان ‌ها و پروژه‌ های مختلف یکسان نیست. به عنوان مثال، هیئت پروژه می تواند شامل موارد زیر باشد:

• بخشی از بدنه حکمرانی و نماینده مرجع سطح بالاتری باشد که حامی پروژه در برابر آن پاسخگو است.
• یا برای ارائه مشاوره‌های سطح بالا و به ریاست حامی پروژه تعریف شده باشد.
• اگر پروژه توسط چند سازمان انجام می‌شود، هر کدام از سازمان‌ها می‌توانند در هیئت حاکمه نماینده داشته باشند. توجه به زاویه نگاه سازمان به پروژه و اهمیت آن در مشاوره ایزو 21500 بررسی و تعیین می شود.

حامی پروژه

حامی پروژه مقامی ارشد، معمولا از اعضای هیئت مدیره سازمان است، دستیابی به اهداف پروژه، ارائه خروجی ها و دستاوردها و همچنین تحقق منافع مورد نیاز از مسئولیت‌های این نقش به شمار می‌رود. حامی پروژه، مالک یا مدافع سند کسب و کار است، و باید در برابر حکمرانی پروژه پاسخگو باشد.

تضمین کننده پروژه:

پاسخگویی در باره ممیزی، بازنگری و تضمین، به عهده حامی پروژه است. ممکن است این وظایف به فرد دیگری به جز مدیر پروژه و اعضای تیم پروژه واگذار شده و نقش تضمین کننده پروژه تعریف شود.

مدیر پروژه:

مدیر پروژه در قبال حامی پروژه و  هیئت پروژه پاسخگو است و باید پروژه را بر پایه محدوده مشخص شده به پایان رسانده و اعضای تیم را راهبری و مدیریت کند. بخش زیادی از محتوای مشاوره مدیریت پروژه به وظایف مدیر پروژه اختصاص می یابد. برخی از وظایف دیگر مدیر پروژه:

دفتر پروژه

در صورت نیاز به دفتر پروژه، نقش و وظایف آن باید به روشنی تعیین شود. دفتر پروژه برای پشتیبانی از مدیر پروژه و تیم پروژه می تواند مجموعه فعالیت های متنوعی به عهده بگیرد که شامل مواردی مانند تجزیه و تحلیل، تعریف و انجام امور حکمرانی، استاندارد سازی روش ها و فرایندها، آموزش مدیریت پروژه است. و در سطحی دیگر می تواند مانند دفتر مدیریت طرح یا پورتفولیو نیز فعالیت کند. یکی از موارد مهم در مشاوره مدیریت پروژه، بررسیِ نیاز سازمان به دفتر پروژه است. دفتر مدیریت پروژه یا دفتر پشتیبانی پروژه، نام‌های دیگری است که به دفتر پروژه اطلاق می شود.

سرپرست بسته کاری

به مدیر پروژه پاسخگو است و وظیفه ‌اش رهبری، مدیریت و ارائه خروجی ها یا نتایج معین در بسته کاری است. سرپرست بسته کاری یا رهبر تیم می تواند بخشی از سازمان حامی یا از یک سازمان دیگر مانند پیمانکار باشد.

1. تأیید بسته های کاری با کیفیت مورد نیاز، طبق برنامه زمانی و بودجه
2. مشارکت و بررسی اسناد مدیریتی،
3. برنامه ریزی، نظارت، پیش بینی و گزارش پیشرفت کار در برابر طرح و برنامه بسته کاری
4. کنترل تغییرات در حوزه کاری و درخواست مجوز برای تغییراتی که خارج از اختیارات آنها است

موارد فوق بخشی از وظایف سرپرست بسته کاری است. طبق استاندارد ایزو 21502 مدیر پروژه می تواند نقش سرپرست بسته کاری را بر عهده بگیرد.

تیم پروژه

اعضای تیم پروژه فعالیت‌ های پروژه را انجام می‌دهند و برای تکمیل فعالیت ‌های محول شده، اقلام قابل تحویل به سرپرست بسته کاری یا مدیر پروژه پاسخگو هستند.

ذی نفعان پروژه

ذینفعان پروژه افراد، گروه ها یا سازمان هایی هستند که به پروژه علاقمندند یا می توانند و حتی تصور می کنند بر آن تأثیر گذاشته یا از آن تأثیر می پذیرند. ذینفعان پروژه می توانند داخلی یا خارجی پروژه و سازمان باشند. موفقیت پروژه ها به رضایت ذی نفعان پروژه وابسته است و همواره جزو تأکیدات اصلی و پایه ای در مشاوره  مدیریت پروژه است.

منابع:

• استاندارد ISO 21502:2020

در مدیریت مراقبت های بهداشتی، مدیران  همواره با مجموعه ای از چالش ها دست و پنجه نرم می کنند که نیازمند راه حل هایی استراتژیک برای حفظ  استانداردهای بهداشتی می باشد. یک  شرکت مشاور ایزو، متخصص در مدیریت کیفیت مراقبت های بهداشتی، به عنوان شرکای اصلی در رسیدگی به این مسائل ظاهر می شوند و مؤسسات مراقبت های بهداشتی را با استانداردهای از جمله ISO7101:2023  برای تعالی سازمان همسو می کند.

شش چالش کلیدی در مدیریت مراقبت های بهداشتی

     افزایش هزینه های سلامت: ایجاد تعادل در مراقبت های با کیفیت و در عین حال مهار هزینه ها یک چالش همیشگی بوده است. شرکت‌ مشاور ایزو،  راه‌حل‌های ارزشمندی را برای بهینه‌سازی تخصیص منابع ارائه می‌کند و از مؤسسات مراقبت‌های بهداشتی در دستیابی به ثبات مالی حمایت می‌کند.

انطباق با مقررات: پیمایش در شبکه پیچیده مقررات مراقبت های بهداشتی برای شیوه های اخلاقی حیاتی است. شرکت مشاوره ایزو اطمینان حاصل می کند که موسسات نه تنها استانداردها را رعایت می کنند، بلکه از آنها فراتر می روند و از بیماران و ارائه دهندگان مراقبت های بهداشتی محافظت می کنند.

     رضایت بیمار: رضایت بالای بیمار نشان‌دهنده کیفیت مراقبت است که به تفاوت‌ها در دسترسی به خدمات مراقبت‌های بهداشتی بر اساس جغرافیا، درآمد و پوشش بیمه وابسته می باشد.

     کمبود نیروی کار: جذب و حفظ کارکنان در بازار کار رقابتی امروزه و در عین حال تضمین امنیت کارکنان، به ویژه در مورد فرسودگی شغلی و رفتار نامنظم بیمار، یکی از نگرانی‌های اصلی است.

 پذیرش فناوری: یکپارچه‌سازی فناوری‌های جدید مراقبت‌های بهداشتی، از جمله هوش مصنوعی، دستگاه‌های پزشکی و روش‌های پیشرفته، نیازمند توجه به قابلیت همکاری، امنیت داده‌ها می باشد.

تغییر جمعیت شناسی: نیاز به سرمایه گذاری در خدمات مراقبت از سالمندان و پزشکی از راه دور برای برآوردن نیازهای منحصر به فرد جمعیت سالخورده  و مراقبت های بهداشتی، از جمله مراقبت های تسکینی و مدیریت بیماری های مزمن از دیگر چالش های این حوزه می باد.

راه حل هایی برای مراقبت های بهداشتی با  سیستم مدیریت کیفیت ISO7101:2023

در نتیجه، شرکت‌ مشاوره ایزو شریکی مهم در کمک به موسسات مراقبت‌های بهداشتی برای عبور از چالش‌های خود و در عین حال حفظ بالاترین استانداردهای مراقبت می باشد. با پیاده سازی استانداردهای ISO7101:2023، سازمان های مراقبت های بهداشتی می توانند عملیات خود را بهینه کنند و از ثبات مالی و رضایت بیماران اطمینان حاصل کنند. همکاری جهانیِ بیشتر، صنعت مراقبت های بهداشتی را در مقابله با مسائل پیچیده آن تقویت می کند که این امر در نهایت به نفع بیماران و ارائه دهندگان خدمات خواهد بود.

بررسی استاندارد ISO 21502:2020 بخش دوم- حکمرانی پروژه

در بخش اول بررسی استاندارد ISO 21502:2020 به تفاوت ‌های پروژه و عملیات، جایگاه پروژه در سازمان و محدودیت ‌های پروژه پرداختیم، در ادامه حکمرانی پروژه، چرخه حیات را بررسی می‌کنیم:

حکمرانی پروژه

سازمان، پروژه را بر اساس یک سند کسب و کار (Business Case) مورد توافق، هدایت کرده، رسمیت بخشیده و کنترل می کند. حاکمیت پروژه باید شامل اصول، خط مشی ها و چارچوب هایی برای تحقق این امر باشد. لذا ضروری است در مشاوره مدیریت پروژه به این اصل توجه داشت، مؤسسه استاندارد (ISO) و همچنین مؤسسه مدیریت پروژه (PMI) استاندارد و راهنمای تکمیلی برای حکمرانی تدوین کرده اند.

حاکمیت پروژه باید بر موضوعاتی مانند موارد زیر اعمال شود:

الف) خط ‌مشی ‌ها، فرآیندها و روش ‌هایی که برای انجام فعالیت ‌ها و روش ‌های تعریف ‌شده در این استاندارد استفاده می‌شوند.

ب) چارچوب های مدیریت، از جمله چرخه حیات پروژه.

ج) نقش ها و مسئولیت ها، به همراه حد و مرز برای اختیارات در تصمیم گیری.

مسئولیتِ استقرار و حفظِ حاکمیت پروژه، معمولاً توسط هیئت حاکمه سازمانِ حامی (Sponsoring organization) به حامی پروژه (project sponsor) یا هیئت حاکمه پروژه (project board) واگذار می شود.

حاکمیت پروژه بخش از چارچوب یکپارچه حاکمیت کلی سازمان است.

سند کسب و کار زیربنای حکمرانی پروژه را می سازد. در مشاوره مدیریت پروژه تأکید می شود که باید برای توجیه پذیریِ شروع و ادامه پروژه استفاده شود. مواردی که باید در آن قید شده یا به آنها ارجاع شود عبارتند از:

چرخه حیات پروژه

در زمان تعریف چرخه حیات پروژه باید به موارد زیر توجه داشت:

1. حکمرانی سازمانی و پروژه
2. ریسک ‌ها
3. عوامل کنترلی
4. طبیعت یا مشخصات پروژه
5. سایر عوامل محیطی و سازمانی

فاز در روش ‌های مختلف مدیریتی با تعابیر مختلفی چون مرحله (stage)، چرخه تکرار (iteration) یا انتشار (release) نامیده می شود. نوع پروژه، حاکمیت مطلوب و ریسکِ پیش بینی شده، تعداد و نام فازهای یک پروژه را تعیین می‌ کند. فازها رویکرد مدیریت پروژه به محصول را نشان می ‌دهند و می‌ توانند متعین (predictive)، تکراری (iterative)، افزایشی (incremental)، تطبیقی (adaptive) یا ترکیبی (hybrid) باشد. تعیین رویکرد مناسب برای پروژه‌های سازمان از مراحل مهم در مشاوره مدیریت پروژه است.

فازها باید شروع و پایان مشخصی داشته باشند. هر فاز از چرخه حیات پروژه، باید رخداد کلیدی (milestone) خاصی داشته باشد که به تصمیمات، اقلام قابل تحویل کلیدی، خروجی ها یا نتایج مربوط شود. هر فاز قبل از یک نقطه تصمیم گیری است که درگاه (gate) نامیده شده و از جنبه های اساسی حاکمیت پروژه به شمار می رود. معیارهای رسمیت یافتن برای شروع یک فاز باید تعریف شوند، تفاوت این معیارها به محیط سازمانی، چرخه حیات در حال استفاده و حاکمیت پروژه  وابسته است. که در حین مشاوره ایزو 21500 به دقت بررسی می شود. در برخی شرایط، فازها می ‌توانند همپوشانی داشته باشند. ارتباط بین چرخه حیات پروژه، روش ‌های مدیریت یکپارچه پروژه و شیوه ‌های مدیریت یک پروژه در تصویر زیر نشان داده شده است:

فصل چهارم استاندارد با بررسی سازمان پروژه و نقش‌های آن مطابق جدول زیر، به پایان می‌رسد و در مقاله بعدی به عنوان یکی از مباحث مهم در مشاوره ایزو 21500 به تفصیل به آن خواهیم پرداخت.

منابع:

• استاندارد ISO 21502:2020

در دنیای پویای امروزی، ما اغلب سیستم‌های بنیادی را که زیربنای تعاملات جهانی روزانه ما هستند را، نادیده می‌گیریم. به طور مثال  اهمیت پرداخت های بین المللی را در نظر بگیرید. تا سال 2021، 76 درصد از مردم در سراسر جهان دارای حساب بانکی بودند که هر انتقال بین المللی توسط سیستم هایی مانند IBAN محافظت می شد. به طور مشابه، 93.1 درصد از افراد در سال 2020 به خدمات پستی متکی بودند و استفاده دقیق از کدهای کشور باعث می شد بسته ها به مقصد صحیح خود برسد.

با این حال، با وجود فراگیر بودن آنها، بسیاری از مکانیسم های پشت این کدها غافل هستند. کدهای کشورها به عنوان چراغی از ثبات در ارتباطات جهانی عمل می کنند و اختلافات ناشی از نام‌ها مختلف کشورها را باطل می‌کند. در پاسخ به مشکلات بالقوه ارتباط جهانی، ابتکار سازمان بین المللی ایزو‌ِ،  منجر به تدوین و صدور گواهینامه ایزو ISO 3166  شده است. این چارچوب بین‌المللی شناسه‌های منحصربه‌فردی را برای کشورها و سرزمین‌ها ارائه می‌دهد. به عنوان مثال، ایتالیا به عنوان IT، ITA، و 380 نشان داده می شود، در حالی که ژاپن با کدهایی مانند JP، JPN، و 392 شناخته می شود. این استانداردسازی تضمین می کند که تعاملات در صحنه بین المللی عاری از خطا باشند.

فراتر از حوزه‌های مرسوم مانند بانکداری، کدهای کشورها در عصر دیجیتال ما، از برقراری تماس‌های بین‌المللی تا پیمایش در وب، نقشی اساسی دارند. این کدها به طور مشخص منشأ جغرافیایی پلتفرم های آنلاین را در نظر می گیرند – برای مثال “.ca” برای کانادا و “.au” برای استرالیا. در یک چشم انداز دیجیتالی اشباع شده از حجم وسیعی از داده ها، این کدها که توسط سازمان بین المللی ایزو  تایید شده اند، وضوح و دقت کامل را حفظ می کنند. آنها به کسب و کارها قدرت می دهند تا محتوای آنلاین خود را تنظیم و عملکرد کلی وب را بهینه کنند.

سایر صنایع، مانند هوانوردی، به شدت با این کدها در هم تنیده شده اند. گذرنامه‌ها از این شناسه‌ها استفاده می‌کنند تا ملیت دارنده را روشن می‌کند. چنین برنامه هایی وظایف را برای مقاماتی که داده های جهانی را مدیریت می کنند ساده می کنند  بر صدور گواهینامه ایزو و اهمیت استانداردهای پشتیبانی شده توسط سازمان بین المللی ایزو  تأکید می کنند.

در نتیجه، تأثیر عمیق  استانداردها با قابلیت صدور گواهینامه ایزو در شکل دادن به ارتباطات جهانی ما غیرقابل انکار است. راهنمایی آنها، که در استانداردهایی مانند ISO 3166 تشریح شده اند، جوهر استانداردسازی جهانی را نشان می دهد. همانطور که دنیای ما پیوندهای به هم پیوسته خود را عمیق تر می کند، این کدهای اغلب نادیده گرفته شده، که توسط ایزو حمایت می شوند، هستند که ارتباطات، سیستم های مالی و مبادلات دیجیتالی ما را تقویت می کنند و مانند قهرمانان گمنام در جهانی که برای یکپارچگی  تلاش می کنند.

بررسی استاندارد ISO 21502:2020 بخش اول- مفاهیم مدیریت پروژه

پس از بررسی استاندارد ISO 21500:2021 در مقاله پیشین به بررسی استاندارد ISO 21502:2020 می‌پردازیم که به مدیریت پروژه می پردازد. استاندارد در 6 فصل تدوین شده است:

1. محدوده استاندارد
2. مآخذ اصلی (استانداردهای دیگر مرتبط)
3. اصطلاحات و تعاریف
4. مفاهیم مدیریت پروژه
5. پیش نیازهای رسمیت دادن به مدیریت پروژه
6. شیوه های مدیریت پروژه یکپارچه
7. روش های مدیریت یک پروژه

در این مقاله فصل چهارم، مفاهیم مدیریت پروژه را بررسی می کنیم.

همانطور که در مقاله ISO 21500:2021 ذکر شد، پروژه ها یا بصورت منفرد و یا به عنوان بخشی از طرح یا پورتفولیو در سازمان ها تعریف می شوند. در مشاوره مدیریت پروژه در نظر می گیریم که استراتژی سازمانی برای شناسایی، مستندسازی و ارزیابی فرصت‌ ها، تهدیدها، ضعف ‌ها و نقاط قوت استفاده می شود. فرصت ها و تهدیدهای انتخاب شده در سند کسب و کار (انگیزه تجاری) دقیق تر بررسی شده،  به شروع یک یا چند پروژه منجر می شود. خروجی‌ های پروژه‌ ها نتایج و دستاوردهایی به همراه دارند که باید برای سازمان ‌های حامی، و همچنین برای ذینفعان داخلی یا خارجی منافعی را در پی داشته باشد.

فعالیت های سازمان معمولا در دو دسته اصلی پروژه و عملیات انجام می شود:

الف) پروژه ها موقتی هستند و بر حفظ یا افزودن ارزش یا توانمندی، برای یک سازمانِ حامی، ذینفع یا مشتری متمرکز هستند و موضوع اصلی مشاوره ایزو 21500 هستند.

ب) عملیات شامل فعالیت های مستمر است و بر پایداریِ سازمان تمرکز دارند. تولید و عرضه محصولات و خدمات بصورت مستمر و تکراری عملیات است.

تفاوت پروژه ها به دلیل مؤلفه های مختلفی است که در شکل زیر به مهم ترین موارد آن اشاره شده است:

از نگاه استاندارد، مدیریت پروژه با یکپارچگی روش‌های مختلف، پروژه را هدایت، آغاز، طرح ریزی، پایش و کنترل و ختم می کند. منابع تخصیص یافته به پروژه را مدیریت کرده و با تشویق و ترغیب افراد، مسیر دستیابی به اهدف پروژه را هموار می‌کند. علاوه بر آن در مشاوره مدیریت پروژه نشان داده مش شود که مدیریت پروژه باید فرایندها و روش‌ هایی را برایِ طراحی سیستم مناسب، به اجرا درآورد.

بستر پروژه:

محیط و بستر پروژه، نقش مهمی در رسیدن به موفقیت آن ایفا می کند. عوامل متعددی در دو سطحِ درون سازمانی و برون سازمانی بر پروژه ها اثر می گذارند:

• عوامل درون سازمانی مانند: استراتژي، فناوری، بلوغ سازمانی، دسترسی به منابع، فرهنگ و ساختار سازمانی است و در زمانِ اقداماتی مثل اختصاصی سازیِ رویکرد مدیریت پروژه، توسعه سند کسب و کار و امکان سنجی باید مورد توجه قرار گیرند.
• عوامل برون سازمانی که بر الزامات، محدودیت ها و ریسک های پروژه اثر می گذارند، مانند: عوامل اقتصادی-اجتماعی، جغرافیایی، سیاسی، نظارتی، فناورانه و بوم شناختی.

علاوه بر استراتژي که در مقاله ISO 21500:2021 به آن پرداخته شد و از ارکان بنیادی برای مشاوره مدیریت پروژه در سازمان های پروژه محور است، برای مدیریت بهتر پروژه ها باید از دو منظر به آن ها نگریست:

• از نگاه مشتری یا سازمان حامی که الزامات به آن تعلق دارد و کارها را انجام داده یا به سازمان های تأمین کننده واگذار می کند.
• از نگاه تأمین کننده یا سازمان پیمانکاری که فعالیت اصلی آن ارائه محصول یا خدمت به سازمان های دیگر است. معمولا محدوده پروژه آن ها بخشی از محدوده پروژه مشتری به حساب می آید.

محدودیت های پروژه:

خروجی ها و نتایج پروژه باید در خلال محدودیت های شناسایی شده حاصل شود. مهمترین محدودیت ها شامل موارد زیر می شود:

1.      مدت زمان رسیدن به تاریخ تکمیل پروژه 2.      دسترسی به منابع مالی سازمان 3.      بودجه مصوب و تخصیص داده شده 4.      میزان دسترسی به منابع سازمانی 5.      عوامل مرتبط با سلامت و امنیت کارکنان 6.      ایمنی 7.      سطح قابل قبول برای ریسک 8.      تأثیرات بالقوه اجتماعی و محیطی 9.      الزامات حقوقی و مقرراتی دولتی 10.   حداقل استاندارد کیفیت

در اغلب مواقع، محدودیت ها بر یکدیگر اثر می‌گذارند لذا ضروری است که در مشاوره ایزو 21500 به این موضوع توجه داشت که محدودیت ها به خوبی درک و متوازن شده، بصورت منظم بازبینی شوند.

از طرفی ضروری است که قرارداد به تأیید ذی نفعان کلیدی پروژه برسد، به ویژه آن هایی که در مورد محدودیت های پروژه و اولویت بندی آن ها تصمیم می گیرند.

پروژه ها، مستقل یا بخشی از طرح یا پورتفولیو

پروژه ها مطابق نمودار زیر در سازمان تعریف می شوند. باید توجه داشت که مبانی مدیریت پروژه ها در همه این حالت ها یکسان است. تفاوت در کارهای مرتبط با حکمرانی، سطح گزارش دهی و تصمیم گیری است. از این رو حکمرانی و اهداف پروژه هایی که بخشی از طرح یا پورتفولیو هستند می بایست با حکمرانی طرح و پورتفولیوی خود همسو و هماهنگ باشند.

تاکنون به کلیات و بستر شکل گیری پروژه ها پرداختیم. در ادامه مرور فصلِ چهارمِ استاندارد و در مقاله بعدی به حکمرانی پروژه ها، سازمان پروژه و نقش‌ها و همچنین شایستگی کارکنان پروژه خواهیم پرداخت.

منابع:

• استاندارد ISO 21500:2021
• استاندارد ISO 21502:2020